BD Uçtan Uca Tedarik Zinciri Görünürlüğünü Takip Ediyor

COVID vurduğundan beri, tedarik zinciri yöneticileri tedarik zinciri risk yönetimini benimsedi. Bu disiplin içinde, en zorlu zorluklardan biri, genişletilmiş tedarik ağından kaynaklanan sorunlara nasıl görünürlük kazandırılacağıdır.

Tedarik Zinciri Kaosu Yeni Normdur

Becton DickinsonBDX
(BD), genişletilmiş tedarik zincirlerinin görünürlüğünü artırmak için bir yolculuğa çıktı. Buna “n-katmanlı” tedarik zinciri diyorlar. BD'de satın alma şefi ve kıdemli başkan yardımcısı olan Kevin Nelson, bu konu hakkında röportaj yapmayı kabul etti. Bay Nelson, tedarik zincirinde derin bir kaynak bulma sorununun BD için üretimi durdurmasının mümkün olduğuna dikkat çekiyor. “COVID olduğunda tedarik zincirinde gerçekten çok fazla sorun gördük. Kesintilerimizin yaklaşık %80'i Katman 1 tedarikçilerimizden değil, n katmanlı tedarik tabanından kaynaklandı. Bu nedenle, dünyanın dört bir yanındaki hangi tedarikçilerin diğer tedarikçilere mal, malzeme ve hammadde sağladığını görmek için çok acil bir ihtiyacımız vardı.”

Yıllık 20 milyar doları aşan geliriyle BD (NYSE: BDX), dünyanın en büyük küresel tıbbi teknoloji şirketlerinden biridir. BD ve 75,000 çalışanı, 45'dan fazla ülkedeki müşterilere yılda 190 milyardan fazla cihaz gönderiyor.

Bay Nelson, COVID sırasında, “dünyadaki birçok şirketle birlikte, sürekli bir yangın söndürme modundaydık. Sadece bu kapsamlı haritalama yoluyla, bunun nedeninin Çin'den mikroişlemciye (biz satın alıyoruz) giren nadir toprak mineralini çıkaramayan bir Tier 5 tedarikçisinin olması olabileceğini görebilirsiniz. Bundan sonra ne olabileceği konusunda köşeyi dönüp bakamadık. ”

20 yıl önce BD, yüksek derecede güvenilirliğe sahip tam zamanında tedarik zincirini yönetebilirken, bu artık mümkün değil. Bay Nelson, “Bence pek çok insan işlerin normale dönmesini bekliyor” dedi. “Kaosun geleceğimiz olabileceği gerçeğini gerçekten benimsedik.”

BD, çok büyük bir tedarik tabanına sahip büyük bir şirkettir. BD'nin teslimat yapan yaklaşık 5000 tedarikçisi, ürünlerine giren bileşenler ve malzemeler vardır. "Şimdi bu 5000 tedarikçi Kademe 1'de. Kademe 10 tedarikçiler için bir sayı elde etmek için muhtemelen bunu 2 ile çarpmanız gerekiyor. Ardından Tier 10 için 3 ile çarpın.” 100 binlerce tedarikçiden bahsetmeden önce tedarik zincirinde çok geriye gitmenize gerek yok. “Tamamen kör olduğunuzda bir tedarik zincirini nasıl yönetebilirsiniz?”

BD için sorun, ürünleri teslim edemezlerse, sonuçların mutsuz müşterilere sahip olmaktan daha büyük olmasıdır. BD'nin ürünlerinden bazıları kritik sağlık ürünleridir. Teslim edilmezlerse hastalar ölebilir.

N Katmanlı Görünürlüğün Peşinde

BD, bir tedarik zinciri risk yönetimi çözümü kullanıyordu. Ancak Tier 1 tedarikçilerinin ötesinde görünürlükleri yoktu. Genişletilmiş tedarik zincirlerinde daha derin bir görünürlük sağlayabilecek bir risk yönetimi çözümü arayışına girdiler. Onlardan bir çözüm buldular Everstream.

Everstream'in baş veri sorumlusu ile yaptığı konuşmada yönetici, bu yazara şirketin bu çok katmanlı sorunu çözmek için yapay zeka (AI) ve Büyük Veri kullandığını söyledi. Örneğin, şirketin çok büyük miktarda ticaret verisine erişimi vardı. Ama şüpheliydim. Veriye sahip olmak yeterli değildir; doğru türde verilere ihtiyacınız var! Ticaret verilerinin çözümün genişletilmiş tedarik zincirindeki potansiyel tedarikçileri tespit etmesine nasıl izin vereceğini anlayabiliyordum, ancak çözümün, bir bileşenin kaynağının Tianjin'in aksine tedarikçinin Xian Çin'deki fabrikası olduğunu nasıl bileceğini anlayamıyordum. sonunda bir ürünle sonuçlandı. Bir makalede şüpheciliğimi dile getirdim ve bu sorunu çözmek için yapay zeka kullanmanın çok sayıda yanlış pozitife yol açacağına inandığımı söyledim.

Bay Nelson, kendisinin de şüpheci olduğunu açıkladı. “Tam olarak nasıl çalıştığını anlıyormuş gibi yapmayacağım. Ama şüpheci olduğum için geçerliliğini test ettim.” Everstream ile iş yapmayı taahhüt etmeden önce BD, Everstream'den bir ürün hattı için tedarik zincirini haritalamasını istedi. “Üç gün sonra geri geldiler ve “sizin için haritayı aldık” dediler. Ben de 'yapamazsın' dedim. Bu imkansız! Dört yıldır bunun üzerinde çalışıyoruz. Verileri alamıyoruz. Ancak her tedarikçiye geri dönebildik ve bunun (Everstream'den haritalama) doğru olduğunu teyit ettik.” Bay Nelson, Everstream'in en az %90 doğru olduğu sonucuna çabucak karar verdi. Ve bu kadar zor bir problemle, bu "olağanüstü". O zamandan beri BD, haritalandırdıkları ürün tedarik zincirleri için çok yüksek bir doğruluk düzeyi, %90'ın önemli ölçüde üzerinde doğruluk elde etti. Bu, eski çözümleriyle elde ettiklerinden çok daha yüksek bir doğruluktur.

Diğer risk yönetimi tedarikçisiyle birlikte, genişletilmiş tedarik zincirlerinin haritasını çıkarmak için dört yıl harcadılar. Çok para harcadılar. Yine de BD hiçbir zaman rahat oldukları bir doğruluk düzeyine ulaşamadı. Ayrıca, BD'nin genişletilmiş bir tedarik zinciri haritasını çıkardıktan sonraki gün, işler değişmeye başlayacak ve risk haritası giderek daha az doğru hale gelecektir.

Diğer risk yönetimi yazılımı tedarikçisinin metodolojisi anketlere dayanıyordu. Bir Kademe 1 üreticiye giderler ve onlardan belirli bir bileşene giren parçalar için Kademe 2 tedarikçilerini belirlemelerini isterler. Ardından BD, 2. Aşama tedarikçilere gider ve onlardan Aşama 1 tedarikçilerini (BD'nin Aşama 3 tedarikçileri olacaktır) belirlemelerini isterdi. Ve bu, bir ürün tedarik zinciri haritalanana kadar devam edecekti. Ancak BD tedarik zinciri ne kadar ileri giderse, tedarikçilerin bu alıştırmalara katılması için o kadar az teşvik edici oldu.

Everstream'in eşlemeleri, yüz binlerce n katmanlı tedarikçiyle eski süreçten çok daha hızlı yapılabilse de, Becton Dickinson, eşledikleri ürün tedarik zincirlerine öncelik vermek zorunda kaldı. Kritik olan 94 tedarik zincirinin haritasını çıkarmaya öncelik verdiler, çünkü bu tedarik zincirlerinde bir arıza, hastalar için acıya ve hatta ölüme yol açabilir.

Uçtan Uca Tedarik Tabanı Görünürlüğünün Faydaları

BD görünürlüğü çeşitli şekillerde kullanıyor. İlk olarak, bir sorunu rakiplerinden önce görerek, sorunlara daha hızlı tepki verebilir, ön satın alabilir ve muhtemelen arz açığı olan daha büyük bir anahtar bileşen kaynağı elde edebilirler. Kısacası, rakiplerine göre çeviklik avantajına sahiptirler.

İkinci olarak, görünürlük çözümü tedarik zincirinin dayanıklılığını artırmak için kullanılır. Dünyada kritik bir bileşen sağlayan tek bir tedarikçi varsa, “çift kaynak mı yapmam gerekiyor? Onlarla olan sözleşmemi yeniden yapılandırmam gerekir mi? Daha fazla envantere ihtiyacım var mı? Tüm bu farklı değişkenler, bir ürün hattındaki riski azaltmamıza yardımcı oluyor.” Bay Nelson, Everstream ile yürütülebilecek birçok farklı dayanıklılık senaryosu olduğunu açıklamaya devam etti. Güney Kore'de bir deprem olsaydı ne olurdu diye sorabilirsiniz. “Endişe verici olabilecek dört tedarikçiniz olduğunu görebilirsiniz. Bir düğmeye basarak ürün gruplarınızın haritasını çıkararak, tamam, bu tedarikçiler beş BD ürününe katkıda bulunuyor.”

Üçüncüsü, araç finansal tahminlerini iyileştirebilir. Araç, genişletilmiş tedarik zincirinin bir noktasında bir arıza olması durumunda, onlara gelirlerinin ne kadarının risk altında olduğunu söyleyebilir.

Son olarak, araç bir satış aracıdır. Hastanelere tedarik zinciri risk yönetimi konusundaki yeteneklerini gösterirler ve bu potansiyel müşterilerin BD ile çalışmanın risklerinin BD'nin rakiplerinden daha düşük olduğunu görmelerine yardımcı olurlar.

Teknoloji Yeterli Değil

BD tedarik zincirinde, önemli bir risk yönetimi rolü oynayan tedarik ekibidir. Tedarik yöneticilerinin sadece para tasarrufu yapmaktan daha fazlasına odaklanması gerekir. Yöneticileri, toplam değeri iyileştirmekle görevlendirilmiştir. Toplam değer ise kalite, tedarik tabanındaki yeniliği teşvik etme ve risk boyutlarını içerir.

Bunu başarmak için BD, tedarik stratejisini yalnızca bir kategori odağından (örneğin reçineleri veya ambalajı kapsayan kategori yöneticileri) bir ürün hattını kapsayan daha geniş bir odak noktasına dönüştürüyor. Tedarik yöneticilerinin, bir ürünü oluşturan tüm bileşenleri ve risk ekleyebilecek çok katmanlı bileşenleri anlaması gerekir. Bay Nelson, "Onların bir kategoriyi yönetmelerini ama aynı zamanda bir ürün görünümüne sahip olmalarını istiyoruz" dedi. "Ürünün tamamına bakmaları gerekiyor ve bu üründeki tüm unsurları optimize etmişler."

Pek çok satın alma organizasyonu hala “eski okul olsa da, yöneticilerden faaliyetlerinin hastayı nasıl etkilediğini düşünmelerinin istendiği daha büyük resme agresif bir şekilde döndük”. "Hastanın yanına getirin. Her seferinde yap.

“Buradaki faydayı düşünüyorum ve meslektaşlarımızla sürekli konuşuyorum” ciro rakamlarımızda ortaya çıkıyor. “Tedarik ciromuz yüzde 4'te. Bu olağanüstü! Meslektaşlarımız %12, 18 ve hatta %28 ciro ile çalışıyor. "Yaptıklarını ve nasıl yaptıklarını değiştirdiğimiz için, bu çok daha heyecan verici ve ödüllendirici bir rol."