ENDÜSTRİ DEVRİMİ "AKLAŞMADAN KALANLAR" BÖLÜM I: KURUMSAL HİYERARŞİ

1823'te İngiltere, Warwickshire'daki Rugby Okulundaki bir grup öğrencinin bir futbol (futbol) oyununun ortasındayken William Webb Ellis adlı bir çocuğun topu alıp koşmaya karar verdiği söylenir. Kimse onu durdurmadı. Aslında, öğrenciler bunun oyun için harika bir yenilik olduğunu düşündüler, bu yüzden standart haline geldi - ve bakın - rugby sporu doğdu. Aslında, Rugby Dünya Kupası kupasının adı hala Ellis'in onuruna verilmiştir!

Aynı zamanda, ilk Kuzey Amerika demiryolu olan Baltimore & Ohio 1827'de kiralandığında ilk Sanayi Devrimi tüm hızıyla devam ediyordu. işin kendisinin yapısı.

Kuralları ve yapıları katı bir şekilde uygulanan, ancak kimse durup nereden geldiklerini soran şirketlerle sık sık karşılaşıyoruz. Bunlar o kadar kodlanmış hale gelir ki, değer katsalar da katmasalar da işleri yapmanın "doğru" yolu oldukları varsayılır. Oyalanan iş pratiklerinin çoğu, Sanayi Devrimi'nden kalma “akşamdan kalma” ve başlangıçta etkiliyken, çalışma kültürünün bugünkü yönüyle baş ağrısına dönüşüyor.

Bu blog dizisinde, biraz "ayılmamıza" ve ileriye dönük daha iyi bir yol bulmamıza izin vermesi umuduyla, bu uygulamalardan bazılarının nereden geldiğine yakından bakacağız. Nereden geldiklerini anlayarak, topu alıp onunla koşmanın yeni yollarını bulabilir ve kurumsal hiyerarşiden başlayarak oyunun kurallarını yeniden yazabiliriz.

HİYERARŞİYİ DÜZLEŞTİRME

Geçtiğimiz birkaç yüzyıl boyunca, büyük ve küçük, kâr amacı güden ve gütmeyen işyerlerinde hiyerarşik yapılar normalleştirildi. Ancak bir yönetici ekibe, departman müdürlerine, orta düzey yönetime ve daha sonra alt düzey çalışanlara sahip olma fikri doğrudan demiryolu sisteminden geldi.

Demiryolunun genel merkezi ile müşteri arasındaki coğrafi uzaklık nedeniyle, aradaki yönetim yapılarına ihtiyaç duyuyorlardı. İstasyon yöneticileri, yükleme ekipleri, bilet acenteleri vb. olması gerekiyordu. O zamanlar bu, etkileşimde bulunabilecekleri yerel bir kişi vererek müşteri ihtiyaçlarının karşılanmasını sağlamanın en etkili yoluydu, ancak aynı zamanda kalite ve tutarlılık için kodlanması gereken beklentiler ve en iyi uygulamalar anlamına da geliyordu.

Bu, iş yapısında çok büyük bir yenilikti ve hem iyi çalıştı hem de istihdam yarattı. Kötü bir şey! Zamanla, "Demiryolları için işe yararsa, bizim için de işe yarar" düşüncesiyle giderek daha fazla işletme bu uygulamaları benimsedi. Ve böylece, demiryollarından diğer sektörlere aktarılan kurumsal hiyerarşi, işyeri yapısının yazılı kuralı haline geldi.

Şimdi bunu, daha tarıma dayalı bir topluma sahip olduğumuz Sanayi Devrimi öncesi döneme kıyasla düşünün. İster çiftçi, ister marangoz, demirci, ister doktor olun, çoğu zaman kendi kendinizin patronuydunuz - çok az işte sizden "üstünüz" biri vardı. Ve bir eğitimci gibi bunu yapabilenler bile genellikle birden fazla katman yerine karar vericiyle doğrudan etkileşim kurabileceğiniz tek bir gözetim düzeyine sahipti.

Bill Gore, 1958'de kendi şirketi Gore & Associates'i kurduğunda, hiyerarşik yapıların yarardan çok zarar verdiğine inanıyordu. Bugüne kadar, şirketin yalnızca iki "katmanı" var - CEO ve tüm ortaklar. Aynı şekilde, bir ragbi takımının iki katmanı vardır - antrenör ve oyuncular. Yardımcı antrenörler olsa bile, oyuncuların baş antrenöre doğrudan erişimi vardır.

Hiyerarşiyi düzleştirmenin önemli kültürel avantajları vardır. Kurumsal merdiveni terk ederek işyeri daha adil hale gelir ve çalışanlar arasında sahiplik duygusunu artırır. Ancak aynı zamanda, "komuta zincirine" takılıp kalmak yerine sorunları, sorunun meydana geldiği yere daha yakın bir yerde çözerek çalışmayı daha verimli hale getirir.

Bu, Kısım II'de inceleyeceğimiz kavram olan komuta ve kontrol yönetimi ile doğrudan bağlantılıdır. Ama önce kendinize şunu sorun: "Çalışma yapımızın hangi katmanları işleri yavaşlatıyor? Hiyerarşiyi düzleştirmek bizi nasıl daha çevik ve üretken yapabilir?"