Kohl'un Yeni Stratejisi Vasat'ın Sadece Biraz Daha İyi Bir Versiyonu mu?

Geçen hafta Kohl's şunu kullandı: Yatırımcı Günü sunumu bunu cesurca ilan etmek artık bir mağaza değildidaha ziyade "odaklı, aktif ve gündelik yaşam tarzı hedefi". Yönetim ekibi daha sonra bu vizyonu hayata geçirmek ve uzun vadeli kârlı büyümeyi hızlandırmak için tasarlanmış bir dizi girişim başlattı.

Öncelikle -ve güçlü bir alçakgönüllülükle- şunu söylememe izin verin, aşağıdaki analizde %100 objektif olamayabilirim, çünkü Kohl'un stratejisi yaklaşık 20 yıl önce Sears'ta oluşturulmasına yardım ettiğim stratejiye korkunç derecede benziyor. spoiler uyarısı tam olarak planlandığı gibi gitmedi.

Her halükarda, Kohl'un paylaştığı strateji bir düzeyde açık, tutarlıydı ve modern perakende anlayışına fazlasıyla kök salmıştı. Kohl'un üst düzey liderlik ekibini kişisel olarak tanımıyor olsam da, onlar son derece deneyimli ve genel olarak saygın kişilerdir. Üstelik tüm Kovid zorluklarına rağmen faaliyet marjı hedeflerine planlanandan yaklaşık iki yıl önce ulaştıkları için alkışlanacaklar.

Başka bir düzeyde, plan, onları gerçekten dikkate değer olmaya doğru cesurca ilerletmek yerine, genellikle "vasatın biraz daha iyi bir versiyonu" olarak adlandırdığım, kesinlikle artımlı olma riskini taşıyor - on yıllık bir geçmişi tersine çevirebilecek radikal bir şekilde yeniden yapılandırılmış bir perakendeci yerine daha hızlı bir at. Pazar payı kayıpları. İki saatlik bir sunum boyunca “dönüşüm” ve “yeniden icat”ı defalarca söylemek bir şeydir. Olağanüstüye giden yolculuğu gerçekleştirmek çok daha zordur. Bazı ayrıntılara bakalım.

İyi

Kohl's, güçlü liderlik ekibinin yanı sıra mükemmel bir bilançoya ve sağlam bir nakit akışına sahip. Müşteri ilişkilerinin genişliği ve derinliği gibi, neredeyse yalnızca alışveriş merkezi dışındaki büyük ayak izleri de genellikle bir varlıktır ve bundan daha fazla kişiselleştirme ve ürün çeşitliliği yerelleştirmesi için yararlanılabilir. Daha da önemlisi, Sephora'nın 850 kapıya sunulması gibi gelecekteki büyümenin itici gücü olduğu iddia edilen temel parça yönetiminin çoğu henüz olgunluğa ulaşmadı ve küçük mağaza stratejileri daha yeni başlıyor.

Kötü

Sephora'nın piyasaya sürülmesiyle ilgili çakılan beşliğe rağmen, Amazon iadeleri alarak kazandığı "milyonlarca yeni müşteri", "ikonik markaların" eklenmesi (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) ve Aktif kategorisinin aşırı büyümesine rağmen, Kohl'un geliri 20'te yaklaşık 2015 milyar dolardı, (Michelle Gass CEO olduğunda) 2018'de de aynıydı ve en son yönlendirmeleriyle 20'de 2022 milyar dolara dönebilir. aslında hareketsiz durmak için koşuyor.

Üstelik tüm bunlar, JC Penney ve Macy's'in (en doğrudan ulusal rakiplerinden ikisi) 200'den fazla mağazayı kapatmış olması nedeniyle yaşanan gerilemeyle karşı karşıya geliyor. Kovid'in etkisi her türlü analizi karmaşık hale getirse de şu ana kadar bu girişimlerin çok fazla net etki yarattığına dair çok az kanıt var. Tam tersine, Kohl's'un göreceli pazar payını kaybetmeye devam ettiğini gösteriyor.

Gerçeklik

Göreceli kıtlığın olduğu bir dünyadan görünüşte sınırsız bolluğun olduğu bir dünyaya geçerken, perakende pazarının ortasında yavaş yavaş çökmeye başlamıştır. Kohl's, büyük ölçüde alışveriş merkezi dışındaki emlak konumu nedeniyle, büyük mağaza kardeşlerinin çoğundan daha iyi bir performans sergiledi.

Yine de sonra Sektörün göreceli pazar payı kaybıyla geçen otuz yıl talihin büyük çapta tersine dönmesinin yaklaştığını savunmak zor. Bu, Kohl's'un enflasyondan daha hızlı büyümesi ve cazip bir yatırım haline gelmesi için önemli, karlı bir pazar payı kazanması gerektiği anlamına geliyor. Ancak gerçek şu ki, çok sayıda değerli müşteri, bunu yapmak için güçlü nedenler olmadığı sürece marka değiştirmez ve sadık kalır.

Kohl's'un dijital ve çok kanallı yenilikler olarak ortaya koyduğu hemen hemen her şey, rakipler tarafından halihazırda uygulanmıştır. En önemlisi, bu alışveriş özellikleri, kazanma, büyüme ve çok sayıda yeni ya da seyrek müşteriyi elde tutma olasılığı yüksek olan, fark yaratan unsurlar değil, hızla öne çıkan unsurlar haline geliyor.

Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Lands' End ve Eddie Bauer'in eklenmesi tam olarak yenilik veya yenilik çığlıkları atmıyor ve bu markaların genç müşteriler için kedi nanesi olma ihtimali de pek yüksek değil.

Kohl'un küçük mağaza stratejisi son derece mantıklı, ancak tek pilot lokasyonun iddia edilen başarısı, anlamlı ölçekte bir yaygınlaştırmayı pek garanti etmiyor. Belirtilen gelir potansiyeli, bunun kadranı uzun vadede hareket ettirecek kadar savunma amaçlı bir hamle olduğunu da gösteriyor.

Özetle, anlattığım hikaye bana hatırlatılıyor kitabımda Yönetim Kurulumuzun 2003 yılında Sears'ı "aktif aileler için bir yaşam tarzı destinasyonuna" dönüştürme stratejisini onaylamasının ardından doğrudan astlarımdan birinin bana söylediği şey hakkında. Ve burada başka kelimelerle ifade ediyorum: "Destek aldığımızı düşünmüyorum gerçekten kazanmaya yönelik bir strateji için. Sadece daha az emecek bir strateji için destek aldık.

Pek çok şeyde olduğu gibi, daha iyi, mutlaka iyi ile aynı şey değildir. Ve çoğu zaman dikkat çekici olmaktan çok uzak olabiliyor.