2022'nin büyük bir bölümünde, Southwest Airlines hakkında en sık sorulan sorular, önceden tahsis edilmiş koltuklara izin verip vermeyeceği, tüm kontrol edilmiş bagajlar için ücret almaya başlayıp başlamayacağı ve kurum değişiklik ücretlerinin havayolunu benzersiz kılan tüm politikalarını ortadan kaldırıp kaldırmayacağı gibi konularla ilgiliydi.
Bugün Güneybatı yolcularının aklındaki soru şu: Uçakları hiç havalanacak mı?
Southwest'in yuletide erimesi o kadar geniş çapta duyuruldu ki, uzun bir özetlemeyi gerektirmiyor. Çarşamba günü yazdığım gibi, 2,508 uçuş iptalinin ABD'deki tüm iç hat uçuş iptallerinin %90'ını oluşturduğunu söylemek yeterli (İstatistikler FlightAware.)
Operasyonu modernize etmek ve bunun gerekliliği hakkında çok konuştuk.
Güneybatı CEO'su Bob Jordan
Salı günü Güneybatı, 84'den fazla iç hat uçuş iptalinin yaklaşık %3,200'ünü oluşturdu.
Bu eğilim, ülkenin diğer hava taşıyıcılarının Noel'den bir gün önce ABD'yi vuran devasa “bomba siklonu”ndan kaynaklanan kendi trafik sıkışıklıklarını çözmeye başlarken, Güneybatı'nın felaketle boğuşmaya devam ettiği anlamına geliyor. Havayolu, çıkış yolunu bulmanın günler alacağını söylüyor.
Belli ki fırtınanın büyüklüğünden Güneybatı sorumlu tutulamaz.
Bununla birlikte, havayolunun neden rakiplerinden çok daha kötü performans gösterdiği, diğer taşıyıcıların da neden bu kadar iyi performans göstermediği ve Amerikan şirketlerinin neden çalışma koşulları uç noktalarda gerçekleştiğinde genellikle pantolonları aşağıdayken yakalandığı incelenebilir. normal beklentilerin - veya dışında -.
Kısa cevap, hazırlık ve planlamaya yetersiz yatırım yapmalarıdır. Big Business, onlarca yıldır kaynaklarını işçilere ve altyapıya harcamak yerine hissedarlara dağıtılan bildirilerle israf ediyor. Sistemde yeterince verim yok, bu yüzden kriz geldiğinde eğilmiyor, kırılıyor.
Bu eğilimi yönlendiren şey ekonomidir. İşletme yönetimleri, maliyet düşürmenin, giderleri mümkün olan her şekilde sistemlerinden sıkıştırmanın, normal şartlarda çalışanın dış dünya alt üst olduğunda da çalışmaya devam edeceğine şansa güvenmenin rehinesi haline geldi. Şirketlerine kötü bir strateji üzerine bahse giriyorlar.
Bu cheeseparing alışkanlığının sayısız tezahürü var. Bunlardan biri, 1980'lerde başladığı Toyota'dan otomobil endüstrisinin geri kalanına ve sonunda genel olarak imalat sektörüne orman yangını gibi yayılan tam zamanında üretimdir.
Fikir, parça envanterini, işçi tedarikini ve üretim süresini koordine ederek israfı azaltmaktı, böylece her şey ihtiyaç duyulduğunda yerinde olurdu, bir dakika önce veya sonra değil.
Çalışma temposu arttı, işçiler ücret ve çalışma saatleri konusunda sıkıştırıldı, parça tedarikçileri her zamankinden daha dar marjlarla çalıştı. Her şey yolunda gidene kadar iyi çalıştı.
"Doğası gereği esnek, stoksuz, hatta bilgisayarsız, sonsuz duyarlı tedarikçilerle doldurulan" bir üretim hattı hayali, çok basitUCLA'nın Anderson Yönetim Okulu'nda üretim stratejisi ve teknolojisi uzmanı olan Uday Karmarkar, 1989 gibi uzun bir süre önce şunu gözlemledi: "Tam zamanında üretim, ne zaman duracağını bilemeyen devrimciler üretiyor."
2021 yazından başlayarak, küresel tedarik zincirindeki tıkanıklıklar, tüketicilerden mağazalara dönen pandemi sonrası mal siparişlerindeki artışla birleşince, üreticileri ihtiyaç duyulan yedek parça ve perakendecileri malsız bıraktı.
Ancak bu kriz patlak verdiğinden beri üreticiler, tam zamanında üretimden tam zamanında üretime geçmeleri gerektiğini fark ettiler; yani sahada daha fazla parça envanteri ve daha iyi eğitime sahip daha fazla işçiyi görev başında tutmak.
Başka bir tezahür, dış kaynak kullanımıdır. Boeing, dış kaynak kullanımının maliyetleri artırabileceği ve yönetime ağır bir yük getirebileceği dersini 787 Dreamliner ile edindiği deneyimden öğrenebilirdi.
Yeni nesil uçak, nihayet 2011'de ticari olarak uçmaya başladığında, bütçesini milyarlarca dolar aşarak ve programın yıllarca gerisinde kaldı. Boeing daha fazla iş çıkardı yabancı müteahhitlere
Uzaktaki tedarikçiler tarafından üretilen parçalardan bazıları birbirine uymuyordu. Bazı taşeronlar çıktı kotalarını karşılayamadı ve önemli parçalar gerekli sırada bulunmadığında büyük üretim tıkanıklıkları yarattı.
Şirketin ticari havacılık şefi olan Jim Albaugh, "Daha önce bu tür bir teknolojiyi gerçekten hiç yapmamış insanlara iş verdik ve ardından gerekli gözetimi sağlamadık" dedi. "Sarkaç çok fazla sallandı."
Yine de Boeing, 737 Max'teki kritik sistemler için bir dış kaynak kullanma stratejisi izledi. Uçağın 2018 ve 2019'da arızalı yazılım nedeniyle iki ölümcül kazaya maruz kalması ve dünyanın dört bir yanındaki havacılık düzenleyicileri tarafından yıllarca yere çakılmasına yol açmasının ardından Bloomberg, Boeing'in yazılım geliştirmesini mühendis çalıştıran denizaşırı firmalara yılda 9 $ gibi düşük bir fiyata yaptırdığını bildirdi. saat.
Şirket, yabancı yazılım mühendislerinin çalışmalarını denetleme konusunda tam yetkinliğe sahip olduğunu ileri sürmüştür. Max şimdi tekrar yayında ve en büyüğü Southwest Airlines olan müşterilere sunuluyor.
Bu bizi Güneybatı erimesine geri getiriyor. Tam bir açıklama bir süre ortaya çıkmayabilir, ancak katkıda bulunan bazı faktörleri belirlemek mümkündür.
Bunlardan biri, havayolunun en sıkı operasyonel kısıtlamalarla çalışma uygulamasıdır. Southwest, filosunun verimliliğini en üst düzeye çıkarmayı ve bazen 35 dakika kadar kısa dönüşleri zorunlu kılmayı amaçlayarak, inişler ve kalkışlar arasındaki kısa geri dönüş süreleriyle uzun süredir gurur duyuyor.
Ancak bu, uygulamanın felakete yol açtığı ilk sefer değil. O zaman 2014 olurdu Taşıyıcının zamanında performansı aniden çöktü. Sorun, Southwest'in uçak filosunu genişletmeden programına çok daha fazla uçuş sığdırmaya karar vermesiydi.
Güveni, ılıman bir hava yılı olan 2012'deki görece sorunsuz performansından kaynaklandı. Ancak kısa süre sonra, programın zorlu toleranslarının yalnızca havanın mükemmele yakın olduğu ve mekanik aksiliklerin olmadığı günlerde karşılanabileceği anlaşıldı.
Havayolu bundan sonra programına daha fazla esneklik kazandırdı, ancak geçen hafta başka faktörler devreye girdi. Operasyonları Chicago ve Atlanta gibi büyük bölgesel havalimanlarında yoğunlaştıran United ve Delta gibi diğer büyük havayollarının merkez ve merkez konfigürasyonundan farklı olan Southwest'in noktadan noktaya uçuş haritasını içerir.
Bu, uçakları ve mürettebatı birlikte yerinde olacak şekilde koordine etme zorluğunu basitleştirir, yerel veya bölgesel hava krizlerinin ülke çapındaki uçuşları etkileme olasılığını sınırlar (ortadan kaldırmazsa).
Southwest aynı koordinasyon kapasitesine sahip değil ve çalışanlara göre, karmaşık noktadan noktaya sistemi, uyguladığından daha sağlam bir planlama teknolojisi gerektiriyor.
Güneybatı pilotlar birliği başkan yardımcısı Michael Santoro, bir röportajda meslektaşım Margot Roosevelt'e "Dahili planlama yazılımımız büyük çaplı iptalleri kaldıramaz," dedi. "Şirket, geliştirdiği ağı desteklemek için planlama altyapısına yatırım yapmadı."
Santoro, eski sistemin yüzlerce iptalde yer alan yeniden yönlendirmeyi kaldıracak donanıma sahip olmadığını söyledi. "Pilotlar arayıp 'Bu uçuşla işim bitti - bundan sonra nereye gideceğim? Başka bir uçağı mı çalıştırıyorum? Geceyi burada mı geçireceğim?' Ve pilotlar bundan sonra ne yapacaklarına karar vermek için saatlerce beklemede kalıyorlar.”
Hava mükemmel olduğunda, yazılım mürettebatı uçaklarla eşleştirir. Southwest uçuş görevlilerini temsil eden Transport Workers Union Local 556'nın birinci başkan yardımcısı Michael Massoni, Roosevelt'e, "Ancak bu fırtına gibi bir kesinti olduğunda, sistemimiz bunu kaldıramaz," dedi.
"Güneybatı kontrolü kaybediyor çünkü bizde 21 tane yok.st yüzyıl teknolojisi. Yani olan şey kaos. Southwest sorunu manuel olarak halletmeye başlıyor ki bu inanılmaz derecede sıkıcı."
Southwest İcra Kurulu Başkanı Bob Jordan, CNN tarafından Southwest çalışanlarına gönderilen bir mesajda yazılım planlama sorununu kabul etti.
Jordan, "Acı çektiğimizin bir kısmı alet eksikliği," dedi. "Operasyonun modernleştirilmesi ve bunun gerekliliği hakkında çok konuştuk."
Havayolu, görev açısından kritik kurumsal altyapı değilse, neye para harcıyor? Doğrudan hissedarlara akan temettüler ve hisse senedi geri alımları hakkında.
Aralık ayının başlarında havayolu şirketi, Ocak ayı başlarında yatırımcılara hisse başına 18 sent ödeyerek - pandemi sırasında askıya alınan temettüsünü eski haline getireceğini duyurdu. Ödeme yaklaşık 107 milyon dolara mal olacak. 2015'ten bu yana şirket, yaklaşık 1.6 milyar dolarlık temettü ödedi ve 8 milyar dolardan fazla hisseyi geri satın aldı - yani hissedarlara dağıtıldı.
Temettü yeniden başlaması, hisselerinin bu yıl yaklaşık %28 ve Şükran Günü'nden bu yana %18'den fazla değer kaybettiğini gören Güneybatı hissedarları için soğuk bir rahatlık olabilir.
Ancak, binlercesi havalimanlarında günlerce Güneybatı uçuşunda yer alacaklarına dair hiçbir garanti olmaksızın mahsur kalan ve Ürdün'ün havayolunu modernize etmekten bahsetmeyi bırakmasını dileyen yolcularına daha soğuk bir rüzgar gönderecek. ve oyunculuğa başladı.
Bu hikaye aslında ortaya çıktı Los Angeles Times.
Kaynak: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html