Bu Eski Avukat Halo Top Dondurma ile Dondurma Kategorisini Bozdu Şimdi Yeni Düşük Kalorili Markasıyla Çikolatayı Hedefliyor

2017'de Halo Top, Amerika Birleşik Devletleri'nde 1 numaralı bira bardağı dondurma oldu ve hatta TIME Magazine tarafından yılın en iyi icatlarından biri seçildi. Dondurma, türünün tek örneğiydi ve en iyi şirketlerin bu çılgınlığa dahil olmak için taklitçi rakipler bile başlattığı, düşük kalorili ve yüksek proteinli ürünlerden oluşan tüm bir kategoriyi ateşledi. Halo Top, eski avukatlar Justin Woolverton ve Doug Bouton tarafından ortaklaşa kuruldu ve marka, CPG endüstrisindeki en çarpıcı büyüme hikayelerinden birine sahipti - 2'te 2015 milyon dolarlık satıştan ve sadece iki yılda 300 milyon doların üzerine fırladı. .

Bugün Bouton, dondurmanın iki katı büyüklüğünde bir kategoriyi hedef alarak bir sonraki markasına başlıyor: çikolata. Bouton, 2021'de piyasadaki en düşük kalorili çikolata olan GATSBY Chocolate'ı kurdu ve bu yıl daha fazla yenilik sunmak için iddialı planlara sahip yaklaşık 10 ürünü piyasaya sürdü. Yaklaşan vegan ve bitki bazlı Yulaf Sütü bazlı hat. Halo Top'da öğrendiği dersler ve GATSBY Chocolate CEO'su olarak bu deneyimleri nasıl uyguladığı hakkında daha fazla konuşmak için onunla oturdum.

Dave Knox: GATSBY'yi piyasaya sürmeden önce Halo Top'un kurucu ortağıydınız. Ama profesyonel geçmişiniz bir avukattı. İlk girişimcilik yolculuğu nasıl başladı?

Doug Bouton: Baro sınavına girmekle dondurma yapmak arasında düz bir çizgi olduğunu her zaman söylemeyi severim. 2007'de üniversiteden mezun oldum ve ekonomi böyleyken, “Hey, okul işini biraz daha sürdüreceğim” demek benim için kolay bir karardı. Fortune 500 CEO'larının listesine baktım ve yanlarında dereceleri vardı. Bir tonunun MBA derecesi vardı ama bir tonunun da hukuk diploması olduğunu fark ettim. Hukuk fakültesine gidebileceğimi ve bunun benim için fırsatlar açacağını düşündüm, bu yüzden hukuk fakültesine zaten hukuk yapmak istemediğimi bilerek gittim.

Halo Top'un kurucusu eski iş ortağım Justin Woolverton, orijinal tarifi evinin mutfağında yarattı. O da bir avukattı ve her yerin bir avukat basketbol liginde tanıştık. Şu anki hukuk büromdan ayrılmaya hazırlanırken bana mutfağında yaptığı bu sağlıklı dondurmayı anlattı. Para toplamak ve işi büyütmek için bir ortağa ihtiyacı vardı. İnanç sıçramasını yaptım ve sanırım ikimiz de safça bunun kolay olacağını düşündük. Ürünün dilimlenmiş ekmekten sonraki en iyi şey olduğunu düşündük ve onu oradan çıkarsak raflardan uçup gidecekti. Bu konuda hızlı bir şekilde alçakgönüllü olduk!

Knox: Her ikiniz de yasal açıdan bir geçmişe sahip olduğunuza göre, Halo Top ile her birinize odaklandığınız şeyleri nasıl paylaştınız?

Buton: Pek çok insan, tamamlayıcı becerilere sahip birini bulmaya çalışırken bu konuya takılıp kalıyor. Bu sadece iki sentim, ama daha fazla aynı fikirde olamazdım. Hiçbir şey roket bilimi değildir ve her şey öğrenilebilir. Benzer iş ahlakına, benzer tutkulara ve benzer çalışma tarzlarına sahip olmak daha önemlidir. Başarılı bir iş ortağı bulmanın kritik noktaları, "o pazarlamada harika ve ben tedarik zincirinde harikayım"ın aksine. Justin ve ben birbirimizi tamamladık, böylece harika ortaklar olmamıza ve işleri bölmemize izin verdi. Başlangıçta bu, finans ve pazarlama ile başladığı anlamına gelirken, ben satış ve tedarik zincirine odaklandım.

Ama bu hiçbir şekilde deneyimlerimizden dolayı değildi. Her şeyi temelden öğrenmek zorundaydık. Büyüdükçe bu doğru kaldı. Büyümeye başladığımızda ve insanları işe almak zorunda kaldıkça, on yıllık pazarlama deneyimine sahip bir özgeçmişe dayalı birini işe almanın, genellikle daha genç, daha aç ve daha az deneyimli birini işe almaktan çok daha kötü olduğunu öğrendim. Bu go-getter zihniyetine sahip biri, her şeyi yapar ve kıçını çalıştırır. Bunu zor yoldan öğrendim.

Knox: Birinin profesyonel deneyimini aramıyorsanız, doğru zihniyeti ve yeteneği nasıl bulacaksınız?

Buton: Çok zor. Çok fazla hata yaptık, bu yüzden bugün söylediklerimin çoğu 20/20 geriye dönük ve öğrenilen dersleri almak. İlk işe almamız, en kötü işe almamızla ünlüydü ve onlardan oldukça hızlı bir şekilde ayrılmak zorunda kaldık. Aradığım şey genellikle özgeçmiş oluşturucu değil. Her zaman bir sonraki terfiyi arayan, doğru şeyleri yapan veya doğru kutuları işaretleyen biri değil. Unvana odaklanan biri veya terfiye odaklanan biri benim için sadece büyük kırmızı bayraklar. "Her şey için katılacağım" gibi birini istiyorum. Başlığım umurumda değil. Maaşım umurumda bile değil. Ben sadece yardım etmek istiyorum. Yaptıklarınız konusunda çok heyecanlıyım. Ne yapabilirim?" Eğer o tip bir insanı bulabilirsen, atla ve ömür boyu onlara tutun. Şimdiye kadar yaptığınız en iyi kiralama olacaklar.

Söyleyebileceğim diğer şey, geleneksel bilgeliğe aykırıdır, arkadaşlar ve aile en iyi işe alınanlardır. Bunlar yakından tanıdığınız ve sizi yakından tanıyan insanlardır. Onlar teoride güvenebileceğiniz insanlar. Bunu bir işten daha fazlası olarak görecek insanlardır. Bence bu, başlangıç ​​hayatının büyük bir parçası - ona bir işten daha fazlası gibi davranan birini bulmak.

Knox: Bir girişimin ilk günlerinde, girişimcilere bu alışılmadık zorluklarla nasıl başa çıkmalarını önerirsiniz?

Buton: Kutunun dışında düşünmek ve birkaç taktik kullanmakla başlar. İlk olarak, bu doyumsuz öğrenme arzusuna sahip olmalısınız. Herhangi biriyle ve herkesle konuşmak istemeniz ve sadece kim olduklarını, ne yaptıklarını, nasıl yaptıklarını ve neden yaptıklarını öğrenmeniz gerekir. Bu merakın DNA'nızda olması gerekiyor. İkinci olarak, Silikon Vadisi'nin ilk prensip mantığını kullanarak yeni başlayanların zihniyle girmeniz gerekir. İçeri girip, “Bunu neden tekrar yapıyorsun? Bu neden önemli?” Ve sonra yanıtlarını müjde olarak kabul etmemek, ancak yanıtlarını düşünmek ve “Bu mantıklı mı?” Diye sormak. Veya bunu düşünmenin veya bunu yapmanın daha iyi bir yolu var mı? İnovasyonun püf noktası budur. Bu, boşlukları bulmak ve gerçekten özel bir şeyler yapma fırsatına sahip olabileceğiniz yerleri bulmakla ilgilidir.

Knox: İş hızla ölçeklenmeye başladığında, her zaman işi bir noktada satma amacınız var mıydı?

Buton: Kesinlikle plan buydu. Bundan 60 yıl sonra mecazi Ben ve Jerry'nin dondurma satması olmak istemedik. İlk günden ayrılmak niyetindeydik. Hikayemizle ilgili ilginç olan şey, çılgın bir büyüme yaşadık ve 2'te brüt satışlarda 2015 milyon dolardan 350'de perakende dolar satışlarında 2017 milyon doları aştık. Bu, 2 milyon dolardan 350 milyon dolara kadar iki yıllık bir süreyi kapsıyor. Bu şimdiye kadar gördüğüm en inanılmaz büyüme eğrisi. Bunun bir parçası olmak ve orada masada oturmak harikaydı. Dezavantajı, satın alınamayacak kadar hızlı büyümemizdi. Bu kadar hızlı büyüdüğünüz zaman, 2 milyon dolardan 20 milyon dolara 50 milyon dolara 75 milyon dolardan 100 milyon dolara kadar doğrusal değil. Bu, şirketlerin kafalarına takabilecekleri daha standart bir büyüme eğrisi. 2 milyon dolardan 300 milyon dolara kadar, hiç kimse kafasını gerçekten etrafına saramaz. 2017 yılında şirketi 50 milyon dolara satmak için bir teklif aldık. Oraya bir sıfır daha eklemek isteyip istemediklerini sorarak odadan çıktık.

Ardından 2018 ve 2019'da yıldan yıla düşüşlerle karşılaştık çünkü rekabet piyasaya o zaman girdi. Büyüme eğrisinin diğer tarafındaydık. 250 milyon dolar kazansanız bile, bir önceki yıl 300 milyon dolar yaptığınız zamana kıyasla bu o kadar da iyi görünmüyor. Zor bir satış süreci yaşadık çünkü zirvede satış yapamayacak kadar hızlı büyüdük ve sonra yıldan yıla düşüşü ve işi nasıl istikrara kavuşturduğumuzu açıklamaya çalışırken satmak zorunda kaldık. Her zaman satma planı vardı, ancak en iyi planlar çoğu zaman ters gider.

Knox: Halo Top'un büyümesiyle ilgili bu zor kazanılmış dersleri nasıl aldınız ve bunları GATSBY ile bir sonraki işinize nasıl uyguladınız?

Buton: Şimdi eski Halo Top ve satış dediğim şeyden ne kadar uzaklaşırsam, o kadar şanslı hissettiriyor. Kuyruklarımızı çözdük ve hayatta kendi şansını kendin yarattığına inanıyorum. Ama başarılı olmak ya da başarısız olmak açısından insanın bir ustura ucu kadar ince olduğunu hissettiriyor. Neyse ki o jiletin sağ tarafına düştük.

Eski Halo Top'da hiçbir zaman bir şirket misyonunu veya benzerini yazarak bir şirket kültürü oluşturmamıştık. Şirket karşıtı dediğimiz şey olmaya ve her şeyi yavaşlatan bu kurumsal formalitelere veya bürokratik makineye sahip olmamaya çok kararlıydık. Çevik kalmak istedik. Ancak ölçeğiniz büyüdükçe, şirket misyonu gibi şeyler çok önemli hale gelir çünkü bir noktada herkesle kişisel bir ilişkiniz olmaz. Sonradan öğrendiğim şey, bir denge olduğu. İnsan ve ekip açısından sağlam bir temel oluşturmanın yanı sıra, üzerine inşa edebileceğiniz kültür ve misyon açısından da kritik öneme sahiptir. Bunu yaptıysanız, zor zamanlarla karşılaştığınızda, baktığınız kuzey yıldızı, karanlık günlerde yol gösterici ışık olabilir.

İkinci ders, sonuçlara değil, sürece gerçekten odaklanmaktır: varılacak yere değil, yolculuk. Kontrolünüzde olmayan şeylere değil, sadece kontrol edebileceğiniz şeylere odaklanmak. Bu benim için bir meydan okuma. Hepimiz insanız ve bu dış gürültüyü engellemek, rakiplerinize odaklanmamak, LinkedIn'de olmamak ve az önce kimin 10 milyon dolarlık A Serisi topladığı konusunda endişelenmek zordur. Gürültü moraliniz için zehirli olabilir. ve ruh haliniz. Önemli olan, ekibinizin en iyi yaptığı şeye odaklanmaktır. Sürece odaklanmak ve neyi kontrol edebileceğinizi kontrol etmek. Bunu yapacak disipline sahip olmak zor. Bana göre, bunu düzenli olarak tekrar gözden geçirmek ve bunu organizasyona aşılamakla ilgili.

Knox: GATSBY Chocolate'ı bir sonraki girişiminiz olarak başlatmanın ilham kaynağı neydi?

Buton: Başlangıç ​​​​hayatının en sevdiğim günleri eziyet, sadece sen ve küçük bir ekibin olduğu ilk günler. Çok samimi, çok yoğun, ama benim mutlak favorim. Kesinlikle ne kadar zor olduğunu unutmuştum. Ama şimdi tekrar başladığıma göre daha mutlu olamazdım ama bu kolay değil.

GATSBY ekibiyle, bundan sonra ne yapmak istediğimizi kendimize sorduk. Bir rekabetimiz yoktu, bu yüzden dondurmaya geri dönemedik, ama dondurma dışındaki her şey adil bir oyundu. Birçok kategoriye baktık. Sonunda, birkaç nedenden dolayı çikolataya karar verdik. Birincisi, orada başka düşük kalorili çikolata yoktu. Lily's gibi düşük şekerli çikolatalar bile neredeyse Hershey's gibi bir marka kadar kaloriye sahiptir. İki numara ödül büyüklüğündeydi. ABD'deki çikolata pazarı, küresel dondurma pazarının iki katı büyüklüğünde. Yapabileceğimiz inovasyonun sınırı gökyüzüydü ve üstesinden gelmesi eğlenceli bir kategori olacaktı.

Knox: Kategoriye karar verdikten sonra, düşük kalorili bu içgörüyle nasıl başa çıkmaya başladınız?

Buton: Bir çekirdek ürün ve bir çekirdek formülle başlar. Tarifimizi geliştirmek için bir yıldan fazla zaman harcadık ve burada kalorileri azaltmak için elinizden gelen her şeyi yapmaya çalışıyorsunuz. Bu, bu alandaki insanlar için roket bilimi değildir, ancak şekeri kesmeye, protein eklemeye, lif eklemeye ve mümkün olan yerlerde yağı kesmeye çalışırsınız. Günün sonunda, ürün akıllara durgunluk vermeli. Ürünün kendisinin, onu deneyen neredeyse herkesi tutacağı bir noktaya ulaşmayı hedefliyorsunuz çünkü onlar sadece tadı, dokusu ve besleyiciliği açısından ne kadar harika olduğu karşısında şaşkına dönüyorlar.

Bunu yaptığınızda, inovasyonun ikinci aşaması, birden çok boyutta yenilikçi olmaktır. Kimse bizim kalori oyunumuza sahip değil ama beslenmeye ek olarak lezzet veya format söz konusu olduğunda sınırları zorlamak için başka ne yapabiliriz? Yakın vadede, sadece besleyici özelliği olan değil, lezzet ve biçim açısından çok yeni olan bir şeyle herkesi gerçekten şaşırtacak ve sevindirecek yeni ürünlerle çıkacağız.

Knox: Bu farklılaştırılmış ürüne sahip olduğunuzda, dağıtımla ilgili doğru seçimler hakkında nasıl düşünüyorsunuz?

Buton: Herhangi bir marka için, ürününüzle başlar. Ürününüz o müşteriyi elinde tutana kadar bir müşteri edinmeye değmez. Eğer o eşiğe ulaşmamış olsaydın, birini kazanmak için bir dolar ya da bir saniye harcamazdım. Bu eşiğe ulaşana kadar, o farklı gelir sektörlerine bakarsınız.

Ancak karlılığa, özellikle de birim ekonominize ve sağlıklı, brüt kar marjına yeterince odaklanmadığını düşünüyorum. Odak noktası genellikle değerlemenizi yönlendiren gelir ve gelir katlarıdır. Bu da, yılda on milyonlarca dolar kaybettikleri ve hatta halka açıldığı halde hala kârlı olmayan “başarılı” markalara yol açıyor.

Bu benim için delilik. Bu, bu şekilde başarılı olamayacağınız anlamına gelmez, ancak bu, bir şişede yıldırımı yakalamaya çalışmak ve piyangoyu kazanmak gibidir. Ya da başarılı olmak için en iyi şans için kendinizi konumlandırmayı deneyebilir, bunun gerçekleşmesini şanslı kılmak yerine olası hale getirebilirsiniz. Kârlılığa, özellikle de gelir kanallarındaki birim ekonomiye odaklanırsanız, kritik olan parça budur. Örneğin, bunu elde etmek size daha pahalıya mal olacaksa, D2C gelirinde milyonlarca dolar peşinde koşmayın. 20 milyon dolarlık satış yapan ancak bu satışları elde etmek için pazarlamaya 20 milyon dolar harcayan birçok marka tanıyorum. Tüm bu işi ve tüm bu çabayı yapıyorsunuz ve sadece tekerlek üzerinde bir hamstersınız, çünkü günün sonunda, karlı değilse hala sıfır veya daha azına sahipsiniz. Bu, bizim zor yoldan öğrendiğimiz ve GATSBY'de çok yakından ilgilendiğimiz bir şey.