Etkili Ortaklıklar Kurmanın 5 Yolu

Şirketler uzaktan ve hibrit çalışma modellerine geçiyor ve bunun iyi bir nedeni var: Yetenekleri çekmeleri ve elde tutmaları gerekiyor. Ekonomideki daralmalara rağmen, işgücü piyasası güçlü kalmaya devam ediyor (en son istihdam raporunda işsizlikte %3.5'lik bir düşüş var) ve bu, iş dünyasının çalışma yaklaşımlarını yeniden düşünmesi ve yeniden icat etmesi için büyük bir neden. İnsanlar nasıl, ne zaman ve nerede çalışacakları konusunda seçimler yapmak isterler ve en azından şimdilik bu talepleri yerine getirme gücüne sahip olmaya devam ederler.

Ancak kuruluşların yeni iş modelleriyle başarısı, işgücü piyasalarına erişmek ve uyum konularını yönetmekten katılım, refah ve saygı kültürleri oluşturmaya kadar her türlü şeyi hesaba katan stratejiler ve taktikler geliştirme ve uygulama yeteneklerine bağlı olacaktır. İK, tüm bunlar ve daha fazlası için kritik bir ortaktır. Ne yazık ki, yeni veriler İK'nın birçok kuruluşta hala "masada" olmadığını gösteriyor - ancak değişim mümkün.

Hibrit Çalışma için Doğru Nedenler

Tarafından yapılan bir araştırmaya göre, omnipresent, şirketlerin %94'ü uzun vadede uzaktan veya hibrit çalışma modellerini benimsemeyi planlıyor ve bunu önümüzdeki 12 ay içinde yapacaklar. Yeteneklerinden dolayı alternatif iş modelleri seçiyorlar. Aslında, mevcut veya planlanan yöneticilerin %48'i hibrit çalışma modelleri yeteneklerinin eylemlerini yönlendirdiğini söylüyorlar. Özellikle, daha uzmanlaşmış bir yetenek havuzuna erişmek istediklerini ve yetenekleri elde tutmak istediklerini söylüyorlar. Ve %35'i, uzaktan veya hibrit çalışma yaklaşımlarına geçmenin bir başka nedeni olarak çalışan refahını gösteriyor.

İşareti Eksik

Ancak yeni çalışma modellerine geçen şirketlerin önemli bir kısmı başarı için kritik bir unsuru kaçırıyor: İK'dan doğru katılım. Planlama ve strateji amaçları için, yanıt verenlerin yalnızca %26'sı rehberlik için dahili İK ekiplerine danışmayı planlarken, %50'si yönetim kurulu üyelerine veya liderlik ekibi üyelerine danışmayı planlamaktadır. Yürütme amaçları için, %33 sorumluluğun yalnızca İK gruplarına ait olduğunu söylüyor. Bağlantının kesilmesi zarar verici olabilir - çünkü strateji ve yürütme arasındaki yanlış hizalama bir stratejiyi batırabilir veya yürütmeyi baltalayabilir.

Yöneticiler ayrıca uyum sorunları (yalnızca %12'si bu ilgiyi gösterdiklerini söylüyor) veya yerel faydaların sağlanmasına ilişkin kurallar (yalnızca %11'i bu konuda endişe duyuyor) konusunda endişe duymuyor ve bunların her ikisi de İK uzmanlığının alanları. Uyum veya yasal sorunlara dikkat edilmemesinin kuruluşlar için önemli sorunlara yol açabileceğini ve bunun da maliyetli hatalara ve markalara zarar verebileceğini söylemeye gerek yok (ama görünüşe göre öyle değil).

Masada İK

İK uzun zamandır stratejik karar alma süreçlerine katılmak ve bir şirketin karşılaşabileceği en önemli sorunlardan bazılarıyla ilgili liderlik ve rehberlik sağlamaya yardımcı olmak açısından “masada bir koltuk” istediklerini söylüyor. Ne de olsa yetenek, her organizasyonun başarısının merkezinde yer alır. İnsan sorunları iş sorunlarıdır.

Geçenlerde dünyanın en büyük şirketlerinden birinde bir Baş İnsan Sorumlusu İK'nın rolü hakkında yorum yaptı. Bir web semineri sırasında, “Eğer [İK] bu noktada masada yeriniz yoksa, asla oturamazsınız” dedi. Tavsiyesi, İK'nın stratejik bir rol üstlenme ve liderliği ifade etme konusunda oyunlarını geliştirmesi ya da -bunu başaramadılarsa- çalışacak başka bir yer bulmalarıydı.

Muhtemelen, tüm yollar bugünlerde İK'ya geri dönüyor. Yeteneği çekme ve elde tutma ile ilgili zorluklardan iş deneyimleri yaratmaya kadar insanları güçlü bir şekilde meşgul etmek-ve iş için yeni modeller oluşturmaktan, liderlik ve öğrenme refah, DEI ve sonuç veren kültürler. Bunların hepsi İK profesyonellerinin uzmanlığını gerektirir.

Ortaklıklar Oluşturma

Buradan nereye gidilir? Organizasyon içindeki ortaklıklar kritik olacaktır. Bugünün sorunları karmaşık ve doğruyu bulmak için birden fazla deneyim ve bakış açısı gerektirir. Daha fazla departman arasında daha fazla bağlantı yardımcı olacaktır. Elbette, daha fazla bağlantılılık karmaşıklığı beraberinde getirebilir, bu nedenle Goldilocks kuralı geçerlidir - gerektiği kadar (etkileşim ve karşılıklı ilişkiler) ve mümkün olduğunca az. Başka bir deyişle, gereksiz katmanlar oluşturmadan veya çevikliği kaybetmeden mümkün olduğunca çok bağlantı kurun.

Aşağıdaki yaklaşımları benimseyerek İK ve diğer departmanlarla (BT, hukuk ve iletişim iyi örneklerdir) etkili ortaklıklar oluşturun.

#1 – Ortak Bir Misyon Sağlayın

Stratejiyi ve çalışan deneyimini destekleyen her grubun kendi bakış açısı ve hedefi vardır, ancak genel olarak, zorlayıcı ve ortak bir misyona ihtiyacınız olacaktır. Net bir yön belirleyin ve her grubun aynı yönde ilerlediğinden ve her grup için benzersiz hedeflerin ortaklar arasında geniş ölçüde anlaşıldığından emin olun.

#2 – Açık Değerler ve Karar Alma Protokolleri Oluşturun

Kararlar, bir organizasyonun yalnızca bir bölümünü etkilediklerinde daha kolaydır, ancak çok azı etkiler. Bu nedenle, kararları yönlendirecek genel değerler ve seçimleri etkileyecek bir öncelikler hiyerarşisi hakkında netliğe ihtiyacınız olacak.

Hem çalışanların refahının hem de maliyet etkinliğinin önemli olduğunu söylemek kolay, ancak hangisinin önce geleceğini ve her ikisini uzlaştırmanın zor olduğu durumlarda hangi değerlerin gruplar arasında kararlara rehberlik edeceğini düşünün. Örneğin, çalışanların ruh sağlığı yararlarını maliyetleri yönetme ihtiyacıyla nasıl tartacaksınız? Ve çalışanlara nerede ve ne zaman çalışacakları konusunda seçim hakkı verme arzusunu, ekiplerin ve organizasyonun ihtiyaçlarına karşı nasıl dengeleyeceksiniz? Bunun gibi konular her zaman dinamik bir gerilim içinde olacaktır ve net değerler ve öncelikler hiyerarşisi, karar vererek doğru denge kararını bulmanıza yardımcı olacaktır.

#3 – Diyaloğu Destekleyin

En zorlu zorluklar, birden fazla uzmanın bakış açılarını dinlemeyi ve anlamayı gerektirecektir. Ancak bunu başarmak zor olabilir, çünkü insanlar doğal olarak başkalarının bakış açılarını sorgulamaktan çok kendi fikirlerine ve kendi tercihlerini savunmaya (ya da tartışmaya) yönelirler. İnsanların güçlü ve güvene dayalı ilişkilere sahip olduğu kültürler inşa ettiğinizden emin olun; bu, ilişkiler güçlü olduğunda konularda anlaşmazlığa düşmeyi kolaylaştırır.

Ayrıca, yayın süresinin çoğunu en fazla güç tüketen sistemler yerine, insanların toplantılarda konuşmak için eşit zamana sahip olduğu sistemleri benimseyin. İnsanların kendi görüşlerine karşıt bakış açıları için tartıştıkları uygulamalar oluşturarak anlayışı geliştirin. Ve bazen insanların bir argümanın birden çok yönünü (sadece) gerçekler ve verilerden daha etkili bir şekilde görmelerine yardımcı olabilecek bol miktarda hikaye anlatımı yapın.

#4 – Geribildirim Döngülerini Ayarlayın

Tüm ortakların hem nicel hem de nitel verileri nasıl toplayacağını ve zaman içinde nasıl izleyeceğini düşünün. Süreçteki kilit noktalarda sistemler ve dinleme mesajları oluşturun ve önlemlerin hem departmana özel hem de paylaşıldığından emin olun. Sonuçları savunmak veya rasyonelleştirmek yerine iyileştirmeye vurgu yaparak açık bir şekilde tartışın.

İnsanlardan neyin iyi çalışmadığını rapor etmelerini isteyin, böylece odak daima daha iyi olmaya odaklanın. Büyük liderler, her seferinde yeşil ışıkların yandığı bir gösterge panosu görmek istemezler, çünkü bu tür bir rapor, hedeflerin çok düşük belirlendiğinin veya insanların yetersiz sonuçlara sahip durumlar hakkında açık olmadıklarının bir işareti olabilir. Bunun yerine, biraz sarı ve kırmızı arayın, çözümler arayın ve açıklığı ve olumlu ilerlemeyi ödüllendirin - böylece her zaman geliştiğinizden emin olabilirsiniz. Performans konusunda dürüstlük ve departmanlar arasında şeffaflık, insanların birbirlerini sorumlu tutmalarına yardımcı olacaktır.

#5 – Tasarım Bağlantı Noktaları

Hiç kimsenin daha fazla toplantıya ihtiyacı yoktur, ancak sorunları önleyebilir veya erken çözebilirseniz düzenli olarak bağlantı kurmak verimliliği artırabilir. Planlanmamış yollarla iletişim kurma konusunda proaktif olun ve bağlantı kurmak için planlanan zamanlar konusunda bilinçli olun; böylece sorunlar hakkında daha fazla görünürlük elde edin. Haftalık bir temas noktası veya günlük bir görüşme, insanları hızlı hareket eden konularda döngüde tutmak için dünyalarca iyilik yapabilir.

Toplamda

Yetenekle bağlantısı olmayan bir iş mücadelesi düşünmek neredeyse imkansız. Sonuç olarak, İK'nın derin katılımı bir lüks değil, bir zorunluluktur. Şimdi ortaklıklar kurma, profesyonel uzmanlıktan yararlanma ve kuruluş genelinde geniş çapta bağlantı kurma zamanı.

Karmaşık zorluklar, birden fazla paydaşın bütünsel görüşlerini gerektirir ve İK, ileriye dönük başarıyı sağlamaya yardımcı olan kritik bir uzmanlık noktasıdır. Oluşturduğunuz koalisyonlar, insanlar ve kuruluş için sonuçlar doğuracaktır.