Üretimin Geleceğini Güvenceye Alabilecek 8 Uyarlanabilir Beceri

İki milyonun üzerinde, şirketler beceri açığını kapatmak için hemen harekete geçmediği sürece, 2030 yılına kadar imalat sektöründeki işlerin çoğunun doldurulmaması bekleniyor. Bu çok büyük (ve giderek büyüyen) bir rakam ve şaşırtıcı olmayan bir şekilde sektör için en büyük önceliklerden biri.

Bir göre yeni rapor Manufacturing Institute tarafından Ernst & Young LLP ile birlikte yapılan bir araştırmaya göre imalat liderlerinin %65'i, imalat işleri için gerekli becerilerin, işgücünün yeteneklerinden daha hızlı değiştiğinden endişe ediyor. Bu arada, %82'si çalışanlarının kariyerlerine yatırım yapmak için yenilikçi yollar aradıklarını ve liderlerin %60'ı beceri açığını çözmek için kendi iç eğitim programlarını oluşturduklarını veya genişlettiklerini söyledi.

Sorunun boyutu ve aciliyeti konusundaki yaygın farkındalığa rağmen imalat şirketleri beceri açığını kapatmak için gerçekten yeterince çaba gösteriyor mu? Kısa cevap hayır; ya da en azından henüz değil.

Sebep ve sonuç

Bunun nedeni elbette kolay olmaması! Beceri açığının doğası gereği, nedenlerinin hem çeşitli hem de gelişen olması, firmaların ilerlemesini zorlaştırmasıdır.

Örneğin, bir yandan teknoloji neredeyse her üretim işini hızla dijitalleştiriyor ve üretim katından üst düzey yöneticilere kadar personel arasında gelişmiş yetenekler talep ediliyor. Aynı zamanda, giderek daha fazla çalışan esneklik, deneyim ve fark yaratma duygusu uğruna tutarlı, görev odaklı rollerden kaçınıyor. Bütün bunlar, endüstrinin seri üretim ve maliyet optimizasyonu dünyasından kitlesel özelleştirme ve maliyet optimizasyonuna doğru geçiş yaptığı sırada gerçekleşiyor. iş modeli isteğe bağlılığı.

Bu faktörlerin etkileri de aynı derecede geniş kapsamlı ve değişken olup, üreticilerin yeteneklerini işe alma, elde tutma ve yeniden eğitme yöntemlerini temelden değiştirmelerini gerektirmektedir. Boru tesisatçısı, makinist veya elektrikçi gibi belirli bir iş için tam teknik becerilerin bulunduğu günler geride kaldı. Bunun yerine, firmaların artık Üretim Enstitüsü'nün raporunda "uyarlanabilir beceriler" olarak tanımladığı şeye, yani rollerinin değişen doğasına uygun olarak yeteneklerini geliştirme yeteneğine sahip çalışanlara odaklanması gerekiyor.

Uyum sağlamak mı yoksa ölmek mi?

Çalışmaya katılan liderler arasında beceri açığını uyarlanabilir beceriler merceğinden görmenin ve ele almanın, geleceğin başarılı bir imalat sektörünü oluşturmak için çok önemli olacağı konusunda neredeyse evrensel bir fikir birliği vardı.

Araştırma özellikle yarının işgücünün kalbinde yer alması muhtemel sekiz uyarlanabilir beceriye dikkat çekiyor. İlk beşi birden fazla sektör için geçerli olsa da son üçü (aşağıdaki 6., 7. ve 8. sayılar) üreticiler için özel önem taşıyor.

1. Analitik zeka – daha iyi kararlar almak, sorunları çözmek, kaliteyi ve üretkenliği artırmak için veri ve teknolojiyi kullanmak
2. İş zekası - İş hedeflerini anlamak ve bu hedeflere ulaşmak için süreçlerin nasıl iyileştirilebileceğine dair daha geniş bir bakış açısına sahip olmak
3. Yaratıcı muhakeme – Yenilikçi fikir ve çözümlerle sorunların üstesinden gelmek
4. Öğrenme becerisi – sürekli öğrenen biri olmak, işyeri talepleri geliştikçe eğitim ve gelişim fırsatlarını en üst düzeye çıkarmak
5. Esneklik – aksaklıklardan hızla kurtulmak ve belirsizliklerle başa çıkmak
6. Kök neden analizi – bir makine veya sistemde sorun yaratan temel koşulların belirlenmesi
7. Sosyal ve duygusal zeka – bağlamı dikkate alarak kişilerarası ilişkileri etkili bir şekilde yönetmek
8. Sistem düşünme – tüm sistemin başarısının sorumluluğunu almak için tek bir görev veya işlevin ötesine bakmak

Adım atmak

İmalat firmalarının işgücünde bu uyarlanabilir becerileri nasıl etkinleştireceğine gelince, liderlerin şimdi atabileceği bazı net adımlar var.

Birincisi, katılım, işbirliği ve yetkilendirmeye dayalı, şirket çapında uyarlanabilir bir kültürün tonunu belirlemektir. Uyarlanabilir bir kültür, fikirlerini dile getiren insanları tanır ve ödüllendirir ve iyileştirmeleri ve büyümeyi teşvik etmek için deneme yanılmanın kullanılmasını teşvik eder.

Aynı uyarlanabilir kültürün, şirketlerin geleneksel becerilerin ve geçmişlerin ötesine geçerek daha geniş bir yetenek havuzundan işe almalarına olanak tanıyan bir insan stratejisine de dönüştürülmesi gerekiyor. Daha önce Silikon Vadisi gibi şirketlere kaptırılmış olan bireyler, modern, dijitalleştirilmiş bir üretim endüstrisine çekilebilir; ancak bu ancak firmaların doğru pazarlama ve çalışan değeri önerisini kullanacak kadar cesur olmaları durumunda mümkündür.

Bu yeni nesil çalışanlar da geliştikçe elde tutulmalıdır; bu da, ilerlemek için gereken yeteneklerin net bir şekilde görülebilmesini sağlayan kariyer yollarının yaratılması anlamına gelir. En önemlisi, çalışanların istedikleri roller için gerekli becerilerle ilgili olarak nerede olduklarını değerlendirerek kendi yolculuklarının kontrolünü ele alabilmeleri gerekir. Daha sonra ilerlemeleri ve işlerinden daha fazla tatmin almaları için eğitim ve gelişim fırsatlarıyla desteklenmelidirler.

Ve son olarak üreticiler daha kişiselleştirilmiş bir öğrenme ortamına geçmeyi hedeflemelidir. Şu anda öğrenmenin %70'i deneyimsel, %20'si mentorluk ve %10'u sınıf temelli olma eğilimindedir. Ancak bir firmanın deneyimsel bileşeni aslında daha fazla iş rotasyonunu, gölgelemeyi ve hatta artırılmış gerçeklik öğrenimini içerebilir mi? Mentorluk, çok kuşaklı ekipleri veya mevcut çalışanların daha genç ve yeni olanlardan yeni fikirler ve yaklaşımlar öğrendiği ters ilişkileri içerebilir mi? Peki, sınıf içi öğrenim, yüz yüze veya sanal olarak sürükleyici ve oyunlaştırılmış deneyimler içerseydi daha ilgi çekici olur muydu? Firmalar için bu soruları işgücünün bireysel ihtiyaçlarına göre yanıtlamak hayati önem taşıyor.

Başarı için bir platform

Bireysel üreticiler beceri eksikliğini gidermek için hangi adımları atmayı seçerse seçsin, en önemli şey, tüm eylemlerini yeteneklerine ilişkin bu yeniden çerçevelenmiş bakış açısı etrafında odaklamalarıdır.

İster uzun süredir çalışan ister yeni işe alınan biri olsun, veri analitiği, yapay zeka ve makine öğrenimi gibi teknolojilerin en üst düzeye çıkarılmasından yeni "hizmet olarak" iş modelleri oluşturmaya ve tedarikin etkisini sınırlamaya kadar uyarlanabilir beceriler, her üretim çalışanının başarısının anahtarıdır. öngörülemeyen bir dünyada zincir kesintileri.

2030 yılına sadece yedi yıl kaldı ve bu 2.1 milyon tahmininin yanlış olduğunun kanıtlanması için daha yapılması gereken çok şey var. Ancak uyarlanabilir beceriler için doğru platformu şimdi oluşturduğunuzda üreticiler aradaki boşluğu önemsemekten çok daha fazlasını yapacaktır. Onları geleceğe taşıyacak, gerçekten modernize edilmiş bir iş gücü yaratacaklar.

Bu makalede yansıtılan görüşler yazarın görüşleridir ve Ernst & Young LLP'nin veya küresel EY organizasyonunun diğer üyelerinin görüşlerini yansıtmayabilir.